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集團管控咨詢公司:企業集團化管理咨詢顧問解析集團總部組織架構設計

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發表時間:2023-06-01 10:18作者:鴻日咨詢

集團管控咨詢公司:企業集團化管理咨詢顧問解析集團總部組織架構設計



集團總部是企業集團戰略、決策、管理中樞,總部管理效率、專業水平影響和決定集團整體經營管理效益水平。為保證企業集團總部組織的良好發展,應先對集團總部發展存在的問題進行剖析,找出所面臨的問題,方可提出有針對性的解決措施與方法。



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集團總部的定位分析

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在總部職能定位方面,我國傳統企業集團主要存在著集權與分權不合理、橫向結構交叉重合、職能定義不清以及業務流程不合理等諸多問題。

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總部定位不清

集團總部應依據公司的發展戰略與業務管控模式,明確應該做什么(能力平臺建設)和應該管什么(業務管理平臺),然后對這些各項核心的職能職責按戰略導向、分工協作、責權利對等、精簡高效等原則來進行部門設置,各個部門的職責作為整個組織目標的分解,其履行情況如何將直接關系到集團戰略目標。


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但很多企業集團總部整天忙于簡單的事務性工作,勢必會成為不斷旋轉的“陀螺”,被各種基礎工作所困擾,效率低下,無暇顧及集團的戰略規劃和戰略發展,難以發揮總部作為集團首腦的作用。因此,總部部門定位正確與否與集團戰略目標與業務發展密切相關。

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缺少關鍵職能

一般情況下,集團總部是整個集團的戰略中心、資本中心、資源協調中心、管理支持中心(如人力資源中心、財務管控中心、監察審計中心),是集團需要打造的核心能力平臺。


因此,集團總部部門的設置充分體現這些核心的關鍵性職能,不可偏廢。若缺少這些核心的關鍵職能,集團將無法對業務發展形成很好的合力,容易導致下屬分子公司失控而各自為政,管理效率低下。



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集團總部組織架構分析

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集團總部組織架構設計常存在以下二個方面的問題:

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集團總部組織架構過于單一

我國很多集團化企業常是先有業務公司而后有集團公司,伴隨業務發展規模擴大或產業鏈的拓展而成立,且受組織扁平化發展影響,較多采取的是U型組織架構,集團總部直接指揮下屬子公司甚于直接進行業務運營,中間管理層缺乏或嚴重不足,管理方式類似于單體公司。在這種方式下,管理得當的情況下,管理的執行力強、效率高。


然而在這種組織架構模式下,對管理人員的綜合能力與專業能力要求高,且容易造成管理幅度過大,管理成長比較龐大,不符合企業集團組建的初衷,也不利于管理人才的發展與人才梯隊建設,無法發揮集團管理的優勢。這也不符合組織架構設計中適度管理幅度原則,在管理者經驗、精力、時間、知識不夠的情況,無法進行有效的控制。


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集團總部組織架構龐大

集團總部的職能面面俱到、大而全,組織架構過于龐大與臃腫,不利于創新優勢的發揮與復合型人才的培養。企業集團在發展應依據集團的發展戰略與業務子公司定位,明確哪些職能必須是集團來做、哪些職能是子公司來做、哪些職能是集團總部與業務子公司共同做。


若所有的職能全部在集團總部,則總部的機構必將非常龐大,易形成唯上和官僚主義,造成子公司大鍋飯現象,整個組織也將缺乏靈活性與創新的強烈動機,不去追求自身的發展。

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集團總部部門設置不合理

其主要表現是要么部門分工過于粗糙,要么分工過于精細。集團總部部門設置過多,導致分工過細,機構臃腫且管理成本過高,將不利于部門內部的溝通和部門之間的協調,不利于集團資源整合。


建議對于相近或上下環節關聯緊密的職能進行整合,撤除多余部門,重新確立部門間的協同關系與流程。集團總部部門設置過少、過于精簡,對人才的能力要求較高,易導致核心職能弱化或缺失而產生出現失控現象。


因此,建議對于分工過粗的部門,則應當從集團的實際管理情況出發進行必要的拆分,以滿足集團與業務發展的需要。



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